One Market. Different Realities.

Warum die allgemeine Arbeitsmarktlage wenig über die Besetzbarkeit einer konkreten Position aussagt

Der österreichische Arbeitsmarkt befindet sich in einer Phase veränderter Rahmenbedingungen. Nach Jahren hoher Nachfrage ist die Zahl der offenen Stellen zuletzt zurückgegangen und die wirtschaftliche Entwicklung hat in vielen Unternehmen zu einer zurückhaltenderen Personalplanung geführt. Laut Statistik Austria waren 2025 im Jahresdurchschnitt rund 139.900 Stellen unbesetzt - 19,5 Prozent weniger als im Vorjahr.

Gleichzeitig berichten Unternehmen weiterhin von erheblichen Schwierigkeiten, bestimmte Qualifikationen am Markt zu finden. Im EY Mittelstandsbarometer 2026 geben 72 Prozent der befragten österreichischen Mittelstandsunternehmen an, Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem Personal zu haben. Besonders ausgeprägt ist diese Einschätzung in der Industrie, wo der Anteil bei 85 Prozent liegt.

Auf den ersten Blick entsteht damit ein Widerspruch: Wenn die Nachfrage nach Arbeitskräften insgesamt zurückgeht, müsste es für Unternehmen einfacher werden, offene Positionen zu besetzen.

Für eine konkrete Fach- oder Führungsposition lässt sich dieser Schluss jedoch nur bedingt ziehen. Denn die allgemeine Verfügbarkeit von Arbeitskräften ist nicht gleichbedeutend mit der Verfügbarkeit jener Qualifikationen, Erfahrungen und Kompetenzen, die für eine bestimmte Position benötigt werden.

Der Gesamtarbeitsmarkt ist nicht der relevante Talentmarkt

Arbeitsmarktkennzahlen sind wichtige Indikatoren für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Für die Beurteilung der Besetzbarkeit einer einzelnen Position bilden sie jedoch nur einen Teil der Realität ab.

Wie unterschiedlich die Ausgangssituationen selbst innerhalb eines Landes sein können, zeigt die aktuelle OECD-Studie. Für 2024 weist sie beispielsweise eine Arbeitslosenquote der 15- bis 64-Jährigen von 9,5 Prozent in Wien gegenüber 3,2 Prozent in Salzburg aus. Die OECD führt regionale Ungleichgewichte unter anderem auf die Struktur der ansässigen Arbeitgeber, die Übereinstimmung zwischen den Qualifikationen der verfügbaren Arbeitskräfte und dem Bedarf der Unternehmen sowie die geografische Mobilität von Arbeitnehmer:innen zurück.

Auch das EY Mittelstandsbarometer zeigt deutliche Unterschiede zwischen Branchen und Regionen. Während insgesamt 72 Prozent der befragten Unternehmen Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung angeben, variiert die Situation abhängig vom jeweiligen wirtschaftlichen Umfeld erheblich.

Für die Besetzung einer konkreten Position ist deshalb nicht allein entscheidend, wie viele Menschen dem österreichischen Arbeitsmarkt insgesamt zur Verfügung stehen.

Entscheidend ist, wie der relevante Talentmarkt für genau diese Position aussieht.

Je spezifischer die Anforderungen, desto kleiner kann der relevante Markt werden

Ein Beispiel verdeutlicht diesen Unterschied.
Ein Unternehmen sucht eine:n Head of Finance.

Betrachtet man ausschließlich die Funktion, erscheint der potenzielle Kandidat:innenmarkt zunächst vergleichsweise breit. Das tatsächliche Kandidat:innenpotenzial verändert sich jedoch, sobald die konkreten Anforderungen der Position berücksichtigt werden.

Gesucht wird möglicherweise eine Führungskraft mit mehrjähriger Leitungserfahrung, fundierter Expertise in Accounting und Controlling, Erfahrung mit internationalen Konzernstrukturen, Verantwortung für Transformations- oder Digitalisierungsprojekte und Kenntnis einer bestimmten Branche. Hinzu kommen Faktoren wie Standort, Unternehmensgröße, Verantwortungsumfang und Vergütungsrahmen.

Die relevante Größe ist damit nicht die Anzahl der Personen, die grundsätzlich im Bereich Finance tätig sind. Entscheidend ist die Schnittmenge jener Persönlichkeiten, deren Erfahrung und Kompetenzen mit den tatsächlichen Anforderungen der Position übereinstimmen.

Genau diese fehlende Übereinstimmung zwischen Arbeitskräfteangebot und konkretem Bedarf ist auch arbeitsmarktökonomisch relevant. Die OECD zeigt für Österreich, dass regionale Ungleichgewichte nicht nur aus der Anzahl verfügbarer Arbeitskräfte und Stellen resultieren, sondern unter anderem davon abhängen, wie gut Qualifikationen und Erfahrungen der verfügbaren Personen mit den Anforderungen der Arbeitgeber:innen übereinstimmen.

Mehr verfügbare Arbeitskräfte bedeuten daher nicht automatisch mehr passende Kandidat:innen für jede Position.

Verfügbarkeit und Erreichbarkeit sind zwei unterschiedliche Größen

Bei spezialisierten Fach- und Führungspositionen kommt eine weitere Dimension hinzu: Für eine konkrete Suche ist nicht nur relevant, welche geeigneten Profile grundsätzlich im Markt vorhanden sind, sondern auch, welche davon tatsächlich erreicht und für eine neue Aufgabe gewonnen werden können.

Ein geeignetes Profil kann im relevanten Talentmarkt vorhanden sein, ohne in einem klassischen Bewerbungsprozess sichtbar zu werden - etwa weil die betreffende Person in einem bestehenden Arbeitsverhältnis tätig ist und aktuell nicht aktiv nach einer neuen Position sucht.

Bei der Einschätzung eines Talentmarktes sollten daher zwei Fragen voneinander getrennt werden:

Wer verfügt über das relevante Profil?

und

Wer davon kann unter den gegebenen Rahmenbedingungen tatsächlich erreicht und für einen Wechsel gewonnen werden?

Gerade bei spezialisierten Anforderungen wird diese Unterscheidung für die Suchstrategie relevant. Die tatsächliche Besetzbarkeit einer Position lässt sich deshalb nicht allein aus allgemeinen Arbeitsmarktkennzahlen oder der Anzahl eingehender Bewerbungen ableiten.

Marktverständnis als Grundlage einer fundierten Suchstrategie

Diese differenzierte Betrachtung hat unmittelbare Auswirkungen auf die Planung einer Besetzung. Die Annahme, dass sich ein schwächerer Gesamtarbeitsmarkt automatisch in einer größeren Auswahl geeigneter Kandidat:innen niederschlägt, kann zu Erwartungen führen, die mit der tatsächlichen Situation im relevanten Talentmarkt nicht übereinstimmen.

Das betrifft beispielsweise die erwartete Anzahl qualifizierter Bewerbungen, die Dauer eines Besetzungsprozesses oder die Frage, ob eine klassische Stellenausschreibung ausreicht.

Eine fundierte Suchstrategie sollte deshalb mit einer realistischen Einschätzung des relevanten Talentmarktes beginnen. Entscheidend ist nicht allein, wie viele Kandidat:innen grundsätzlich vorhanden sind, sondern wie groß der Markt jener Persönlichkeiten ist, die das relevante Profil tatsächlich erfüllen und unter den gegebenen Rahmenbedingungen erreicht werden können.

Dazu gehört die Analyse, in welchen Unternehmen und Branchen vergleichbare Profile zu finden sind, welche Erfahrungen und Kompetenzen für die Position tatsächlich erfolgskritisch sind und welche Anforderungen den potenziellen Kandidat:innenmarkt besonders stark eingrenzen.

Eine solche Marktbetrachtung kann frühzeitig aufzeigen, wenn zwischen einem definierten Anforderungsprofil und der tatsächlichen Marktrealität eine Diskrepanz besteht. Unternehmen erhalten damit eine fundiertere Entscheidungsgrundlage, um Anforderungen zu priorisieren, Erwartungen an den Besetzungsprozess realistisch einzuordnen und die Suchstrategie an den tatsächlichen Marktgegebenheiten auszurichten.

Gerade bei spezialisierten Fach- und Führungspositionen wird ein differenziertes Marktverständnis damit zu einer wesentlichen Grundlage für eine zielgerichtete Suche.

One Market. Different Realities.

Die aktuelle Arbeitsmarktsituation zeigt: Eine höhere allgemeine Verfügbarkeit von Arbeitskräften bedeutet nicht zwangsläufig, dass eine konkrete Fach- oder Führungsposition leichter zu besetzen ist.

Funktion, Branche, Seniorität, Region und spezifische Kompetenzanforderungen bestimmen, wie groß der tatsächlich relevante Talentmarkt ist. Hinzu kommt die Frage, welche der geeigneten Persönlichkeiten für eine neue Aufgabe überhaupt erreicht und gewonnen werden können.

Für Unternehmen ist deshalb weniger entscheidend, wie sich der Arbeitsmarkt insgesamt entwickelt.

Entscheidend ist:
Wie sieht der relevante Talentmarkt für unsere konkrete Position tatsächlich aus?

Je fundierter diese Frage zu Beginn eines Suchprozesses beantwortet werden kann, desto realistischer lassen sich Anforderungen, Suchstrategie und Erwartungen an die Besetzung ausrichten.

Quellen

EY Österreich (2026):EY Mittelstandsbarometer – Beschäftigung und Fachkräftemangel 2026. EY Österreich, Wien, 21. Jänner 2026.
EY Mittelstandsbarometer – Beschäftigung und Fachkräftemangel 2026

OECD (2025):Addressing Regional Labour Market Imbalances in Austria. OECD Reviews on Local Job Creation, OECD Publishing, Paris, 15. Dezember 2025. DOI: 10.1787/0cf6186b-en.
OECD – Addressing Regional Labour Market Imbalances in Austria

Statistik Austria (2026):Zahl der offenen Stellen 2025 erneut gesunken. Im Jahr 2025 waren um 19,5 % weniger Stellen ausgeschrieben als 2024. Korrigierte Pressemitteilung 14 105-024/26, Statistik Austria, Wien, 5. Februar 2026.
Statistik Austria – Zahl der offenen Stellen 2025 erneut gesunken